激励员工的机制是最有效的(2/2)

人才是事业成败的关键，良的激励机制，要能够充分调动员工在的工作激，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，并构造一个科学的人才晋升渠，使公司制度蕴激励的大力量。

此前，百度上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁。云本人只持有阿里b2b公司1.89亿，以招价上限略计算，上市后云价为22.7亿港元。其他7位董事中有3位家过亿。

但是，乔致庸的过人之就在于他很快发现家族理的弊端：论资排辈，“伙计”居于最底层，很多优秀的伙计不为老板所重视。他意识到，很多能的伙计对钱庄业务发展至关重要，而他们低微的份对调动这分员工的积极非常不利，而如果能够“激活”这些能的伙计，钱庄的业务将实现关键的突破。

《乔家大院》所叙述故事的历史背景是在清朝末期，那时没有成熟的现代企业制度，所有的商业都是家族式理，甚至还有传男不传女思想，乔致庸开的钱庄也不例外。

作为阿里的创始人，云在上市公司的持比例不足5%。此举可以说是云激励手法的集中现。对此，云毫不讳言：“这样，其他东和员工才更有信心和劲。”

于是，乔致庸果敢起用新人，从挖掘28岁的荀。荀过10年学徒、4年跑街，他个人揽的生意占钱庄生意的80%，显然是钱庄里跑得最快的千里。后来钱庄的发展证明了乔致庸的光，荀这匹优秀的千里成功地了接班人的行列，卓有成效地使钱庄起死回生。

国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的况，人的潜能只能发挥20%~30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%~80%的潜能也发挥来。在云看来也同样如此，他认为科学合理的激励机制，才能激发员工的工作激和旺盛斗志。

2007年，在阿里上市后，其初步招说明书显示：阿里总本为50.5亿，公开发售8.589亿。其中阿里4900名员工持有b2b公司4.435亿。绝对值计，近千名阿里员工将拥有超过100万元。这创了当时国it类上市公司最大规模的员工“造富”纪录。

荀使乔致庸尝到了甜，他以“伙计”实现了企业原有制的创新。这些创新为钱庄生意带来了显著变化：伙计与掌柜甚至东家平起平坐，被尊重得到增；钱庄效益和员工效益有机地结合在一起。这个激励机制的引，极大增了伙计们活的积极，钱庄生意更加兴隆。

由此我们看到，如果一个公司缺乏激励机制，就不会拥有富有活力的企业文化，员工就会丧失工作的和望。只有科学有效的激励方式激起员工的取心，企业才会有活力。

在加薪的同时，云也并未忘记对员工价值观的化。云称，奋斗不是为了奖金或加薪，而是为了使命、愿景和梦想。巧妙的逆向推理，使员工明白了加薪原因——阿里人在和云一起为梦想奋斗，而关于理想，是值得埋单的。

优秀的企业理者，总是善于通过有效的激励机制来“释放”员工的工作积极，使员工自觉摒弃安于现状的心理，从而实现人人积极取。

可以说，云的这激励员工的机制是最有效的，人要生存，要发展，神是支撑，质是保障，所以兼顾员工神和质的双重激励，才是最有效的激励方式，它让员工明白，工作不仅是员工的一谋生手段，还能满足员工的价值。

，要通过努力才能得到，“平均主义”在阿里行不通。

本章已阅读完毕(请击一章继续阅读!)